(1)组织架构制度

企业层面，进一步强化企业与项目的总承包管理机构职能，充分发挥总部支撑引领作用；

项目层面，完善组织结构的建立，根据工程阶段动态调整人员分工，发挥职能部门与专业工程师协同作战的能力。

企业总部建立总承包管理专门机构作为后台支撑，提供技术支持，主导各业务部门进行总承包业务开拓、履约及核心能力培养，通过合理给项目授权，减少重复管理，达到缩短项目管理流程的目的。

项目层面，明确与各参建单位之间的权责分配要系统梳理，提早谋划（追责机制、分成机制、变更控制等）。

(2)项目运行制度

在公司层面形成的完善的总承包运行制度，优化公司各分支机构和部门的总体定位和职能。项目作为总承包业务的直接履约主体和资源组织平台，应为项目制定出完整的运行流程，在项目策划前期明确管控措施和管控要求。

制定能够指导项目实施的管理手册，完善传统施工总承包中缺失的几个管理环节中对建造、商务、采购、设计等版块的管理任务，包括方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、报批报建阶段，对管理思路、流程进行梳理、促进EPC 项目管理的规范化。管理手册中，应包含管理职责、工作内容、操作手册以及必要的工具箱。

(3)管理考核制度

在企业与项目部层级之间建立考核指导。企业绩效重在考核实践企业的后台建设、团队培养、技术支撑、市场开拓等指标、助推项目管理升级。项目部及岗位绩效重在考核实践总承包管理的团队能力、个人能力、工作成效、输出成果。

项目要建立职能部门互评的双向考核机制，定期组织对项目进行考核评价，公司相关部门、专家库成员、项目部参与评价，根据评价情况布置下阶段重点工作，项目考核应针对EPC 项目的关键工作，如设计管理，招采管理，合约管理等内容进行专项检查，对项目实际痛点、盲点提出有效的改进意见。

(4)参建方评价制度

即建立业主方、设计咨询单位、分包方、总承包方之间的双向评价体系，共同验证项目目标的达成效果，共同找出当前不符合的指标项，通过一批项目评价形成大数据，不断完善和改进提升。