(1)前期策划能力

项目策划是统领设计、招采、建造、运维的前提基础，针对合同模式、工程特点、相关方需求等，对项目定位、管理目标、定义文件、资源组织、合约规划、建造方案、运维模式、主要风险等进行整体集成策划，保证功能适用、经济美观、利于建造、便于运维。同时，伴随工程渐进明细，强化策划的实施与动态管理。

注重项目前期策划工作开展，重点包括：确定项目组织架构与职责划分；梳理和编制项目管理制度文件；建立项目对外相关参建方的沟通机制，对总包方、分包方、分供商与咨询服务方等权责划分；对报批报建、设计、招采等板块工作的具体要求；项目责任管理目标。

(2)设计管理能力

一方面要重点研究不同类型建筑、不同档次级别的设计交付标准库，为建设方提供多种方案选择；

另一方面要重点关注设计、采购、施工深度融合下的前置管理，持续探索总结不同阶段设计管理要点，实现设计与招采、建造、成本、功能高度融合。

管理过程中，对各专业设计的错漏碰缺及时归集整理，深入分析研究业主单位、咨询单位等相关方在设计图纸中提出的审查意见，整合完善形成不同业态下不同专业的设计审查要点清单，逐步加强设计管理能力。

同时要注重后台建设，集中企业力量形成稳定的全专业技术团队，建立全专业的设计资源保障体系，及时为项目提供有针对性的设计咨询服务和支撑。以项目为载体建立不同业态的技术规格书和建造标准，形成设计成果的专业协同。

(3)商务合约能力

项目中标之后，需对标相似类型档次的工程，对各专业进行概算划分、概算复核，为招采前置、分包商提前进场奠定基础，为各专业进行限额设计提供指导；在对分包商询价过程中编制合同收入概算文件，对控制概算价、合同收入概算价、成本价进行对比分析。

EPC 项目在过程管理中基本没有“商务策划、二次经营”的概念，所有的策划、降本增效措施均在设计阶段体现，设计阶段完成后，项目效益就基本锁定（排除施工管理因素）。因此，要在设计阶段融合商务策划，遵循价值工程原则，选用“功能/ 成本”最优的方案，通过设计优化来降低成本。

(3)招标采购能力

完善采购团队，培养精通各类采购业务，具备发标、评标与合同谈判能力的采购工程师；完善资源信息收集，及时沉淀不同分供方、设备数据信息，持续满足项目多样化招采需求。

梳理各类型项目的接口清单和工序穿插内容，明确施工界面范围，建立不同类型工程界面库。

在此基础上，将部分专业分包提前招采，提前介入，与设计充分对接，利用专业能力开展材料比选、大型设备选型及参数确定、特殊专业深化设计等。同时制定招采管理示范文本，从采购组织、采购计划、采购资源等方面形成总结成果。

(4)报批报建能力

提升政府行政部门对接能力，理清报批报建流程及相关办事程序；提升与业主方谈判能力，明确与业主、监理的权责界面、管控流程、决策机制；提升专业分包商高效共处的管控局面。

对外政府对接沟通能力建设，依托各区域项目，整理省市区报批报建标准流程，同步收集地方政策制度文件，制定公司报批报建及相关办事程序的工作指南；沟通行为标准化。

(5)计划管理能力

EPC 项目计划管理不仅是施工进度计划，应该涵盖项目管理全过程，报批报建、设计、招采、合约、建造、运维等阶段。明确项目管理中的关键工作，编制关键节点网络图，项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行检查和控制。同时，实行计划分级管理，对各业务板块编制分项计划，对设计出图、分专业提前招采、概算指标划分、设计规格书编制等主要管理活动进行穿插体现。

EPC 项目的提升远不止这几项内容，还需要进一步扩宽业务融合范，逐步建立全专业、全阶段的多维的管理体系，建立完善齐全的工具箱，为项目提供更深入、更契合的支撑与服务，同时在项目实施过程中不断总结优秀的管理经验以及成本数据库、设计优化清单等内容，助推企业更快转型升级，更加坚定地实践工程总承包，加速提升总承包管理能力，持续打造企业核心竞争力。